小肥羊洋化三问：百胜为何溢价购买

　　近日，百胜欲收购小肥羊的消息在业界闹得沸沸扬扬。在中国知名品牌频遭外资并购的大背景下 ，人们不禁要问：外资化是否企业突破发展瓶颈的唯一选项？品牌自主权的放弃是否真正有利于企业做大做强？

　　百胜为何溢价买“羊”？

　　在市场集中度低的中国餐饮市场上 ，火锅行业的佼佼者———小肥羊，成为百胜此次的目标。

　　而百胜买“羊”一事的进展也很快，自4月26日小肥羊发布暂停买卖公告，并表示双方已就收购事宜进行初步讨论，但并不确定最终是否将会做出任何收购建议 ，到5月13日双方发布联合公告称，百胜集团拟以每股6 .50港元的价格 ，溢价三成将小肥羊私有化 ，仅17天。而此项私有化计划生效后，百 胜 集 团 将 持 有 小 肥 羊 已 发 行 股 本 的93.22%，参与创办人则持有余下的6.78%。

　　公告显示，百胜收购小肥羊的原因在于，小肥羊是在中国享誉甚隆的品牌，可令百胜的业务组合锦上添花。同时 ，百胜从小肥羊过往的探索行动中留意到 ，火锅概念在海外市场有需求 ，因此在国际市场有进一步发展的空间。长远而言 ，百胜的全球业务网络及成功的品牌建设经验，有助于探索向全球更广地区引入火锅概念及小肥羊品牌的有效途径 ，从而让小肥羊以经济上更可行的模式立足市场 ，更好地把握良机
。

　　而小肥羊看上百胜的原因则在于，小肥羊的创办者自小肥羊成立以来，就一直抱持着冲出本地市场
、开拓国际市场
，将小肥羊打造成国际知名品牌的目标。而百胜所拥有的管理世界级品牌的实力及日渐扩大的餐饮网络，将有助于推动小肥羊在中国及海外的进一步发展 ，帮助小肥羊发展为国际知名的连锁餐饮品牌。

　　显然百胜看好了小肥羊的品牌知名度和火锅市场的前景 ，而小肥羊则要借百胜的国际管理经验实现品牌的长远发展。因此  ，双方一拍即合。

　　是否重蹈汇源覆辙 ？

　　根据《反垄断法》配套细则《国务院关于经营者集中申报标准的规定》，参与集中的所有经营者在全球范围内的年营业额超过100亿元或在中国境内的营业额超过20亿元  ，并且每家在中国境内的年营业额均超过4亿元 ，经营者应当事先向国务院商务主管部门申报，未申报的不得实施集中
。

　　商务部新闻发言人姚坚5月17日表示
，百胜在中国的餐厅数量有3000多家
，2010年营业额达到336亿元人民币；小肥羊在国内市场有将近300家餐厅 
，2010年营业额接近20亿。姚坚还称 ，前不久公布《外商投资并购审查办法》是外资企业在中国进行并购的基本法律规范之一，百胜和小肥羊的并购案也应当遵照此法规 ，并需按并购审查程序进行审查
。

　　显然 ，百胜买“羊”要过商务部这一关。尽管百胜餐饮集团相关人员一再向外界解释“百胜收购小肥羊 ，与可口可乐收购汇源没有可比性  ，两个市场的格局完全不一样 。”但是公众依然将两者进行比较评判。2008年9月 ，可口可乐提出以约179.2亿港元全资收购汇源果汁
。但次年3月 ，由于未通过商务部的反垄断审查 ，并购宣告失败。

　　而百胜此次收购小肥羊与当年可口可乐收购汇源有许多相似之处。公开数据显示 ，百胜是全球最大的餐饮集团 ，在全球110多个国家和地区拥有近38000家连锁餐厅。旗下有肯德基 、必胜客等知名餐饮品牌。目前，仅旗下的肯德基就在中国700多个城市和乡镇设有超过3200家餐厅。必胜客在中国130多个城市设有520家餐厅 。而小肥羊1999年在内蒙古开业，经历12年的高速加盟扩张 ，逐渐成为国内火锅的第一品牌
，并成功在香港上市。

　　同样，可口可乐和汇源也分别是全球和 中 国 饮 料 行 业 的 龙 头 企 业  。 百 胜 买“羊”是否会重蹈汇源覆辙
，业界对此看法不一
。

　　山西证券餐饮行业研究员加丽果对媒体表示，百胜在资本市场并购小肥羊，不存在当年像可口可乐收购汇源那样的垄断问题
。中国连锁经营协会秘书长裴亮则认为
，中国餐饮市场很大，长久以来集中化程度很低 。百胜与小肥羊加起来的销售额为320亿元左右，仅占2%的市场份额，应该鼓励行业进一步集中化 。

　　舆论则对此持相反意见。网友纳赫拉表示，当越来越多的民族企业被外资所购买，越来越多的行业“话语权”被外资所控制，雀巢奶粉这样的顶风涨价就会越来越多 。所以，我们不能贪图眼前的利益
 ，而忽视对行业“话语权”的掌控
。

　　小肥羊遭遇成长烦恼？

　　近年来
，外资在中国收购细分行业中知名企业的案例层出不穷
：中华牙膏、乐百氏
、苏泊尔、小护士、大宝 、南孚电池、统一润滑油、哈尔滨啤酒……这些曾经让国人引以为傲的中国知名品牌缘何纷纷转投外资 ？

　　在这些案例中，中方多数都表示 ，通过引入外资 ，中国企业将飞得更高更远 。对此，相关专家认为 ，一个企业家这样做是个例  ，但很多企业家这样做时，背后一定有共同的因素 ，反映了一些中国企业在经历了初期快速增长的发展阶段以后 ，面临日趋激烈和白热化的市场竞争 ，遭遇发展瓶颈的无奈和焦虑。

　　事实上，小肥羊目前正面临着难以突破发展瓶颈的困扰
。数据显示，小肥羊2010年全年营业额同比增长22 .6%
，但毛利率却同比下降了2 .7% 。此外 ，在2010年中国餐饮百强排行榜上的前十名中，有四家火锅品牌，也显示火锅行业竞争日趋激烈，小肥羊的盈利增长空间受到限制 。

　　这无疑反映出当企业发展到一定程度之后 ，中国企业家普遍地遇到了一层透明的天花板。而这层透明的天花板除了管理提升不足之外 ，也与当前的经营环境有着密不可分的关系。

　　东北财经大学工商管理学院教授郑文全认为 ，中国企业的管理水平不如外企，这是个不争的事实。大企业和小企业的管理方式完全不同 ，企业的快速发展和壮大 ，对管理者的管理能力是个严峻的挑战 。因此当企业发展到一定程度的时候 ，企业家的确会面临很多管理问题导致的经营难题。

　　对于在细分行业内数一数二的中国企业而言 ，引入国际管理经验完善企业管理无可厚非 ，只是引入国际管理经验是否只有大规模出售股权这一种方式呢？而这背后不争的却是创业容易守业难的事实。